站在2025年的历史节点，我们正处于中国品牌全球化的关键转折期。从外部环境看，全球化虽进入复杂博弈期，但新兴市场迅速崛起、数字化基础设施普及、多元化消费需求释放，正在为中国企业创造前所未有的市场空间。从内部条件看，中国企业在技术创新、品牌运营、全球化经验等方面已经具备了与跨国巨头竞争的实力，第三代全球化创业者快速崛起，生而全球化企业不断涌现。
在此背景下，由出海全球化顶级智库EqualOcean主办、以“拥抱中国品牌全球化的黄金十年”为主题的「2025出海全球化百人论坛」（GGF2025）在深圳圆满落幕。此次大会为期2天，采用“1+1+6”的议程结构。首日为千人规模的领袖论坛与海外洞察论坛；次日则聚焦六大关键出海赛道，设置了涵盖新能源&商用车、医疗大健康、厂二代、科技出行、AI赋能制造业与供应链、新消费等方向的平行分论坛。
其中，在9月19日「领袖论坛」的“新一代全球化企业本土化破局与品牌力增长新路径”圆桌讨论中，乐其创新SmallRig 联合发起人高海燕先生，小狗吸尘器创始人檀冲先生，CATLINK CMO王敏君女士，思必驰副总经理邹平先生，九合创投COO张少宇先生作为圆桌嘉宾参与了本场讨论，EqualOcean 出海全球化百人会合伙人马一文女士担任本场圆桌主持。
EqualOcean 马一文：新一代全球化企业有三类典型：生而全球化的企业、传统产业龙头、AI 驱动的快速扩张型企业。无论哪类，本土化都是其核心竞争力，品牌力则是长期增长的关键。首先请各位嘉宾粗略地介绍自己和所在企业的核心业务。
乐其创新 SmallRig 联合发起人高海燕：大家好，我是高海燕，来自乐其创新 SmalRig。我们是一家摄影摄像器材和影像辅助设备制造商，核心产品是相机生态、手机影像生态相关的器材，比如灯光、影像电源、影像麦克风。目前在售 SKU 有 800 多个，从2017年至今,其已与超过1300位的摄影师共创了2700多个定制产品。从市场的特征来看，我们是天生全球化的企业，从一开始就做海外市场，现在市场分布在全球 160 个国家，定位是“影像场景创新产品制造商”，围绕各种影像创作场景做产品。
小狗吸尘器创始人檀冲：我是檀冲，做吸尘器这行已经 26 年。现在清洁领域相关的产品都在做。2012 年我们就注册了海外不同国家的品牌，专利累计 1200 多个，其中发明专利约300个 。我们做国内电商很早，国外电商起步也不算晚，但中间起起伏伏。目前海外有 5 家全资子公司，一直在摸索从产品出海到品牌出海的路径，今天主要来跟大家交流经验、互相学习。
CATLINK CMO 王敏君：大家好，我是 CATLINK 的王敏君，负责全球市场和品牌。CATLINK 专注做猫咪健康生态，产品有猫砂盆、喂食器、饮水机，现在已经布局 119 个国家和地区。我是2021年加入CATLINK，之前在阿里负责国内电商。今天也主要和大家交流学习。
九合创投 COO张少宇：我是九合创投的张少宇，九合是做科技早期投资的基金，成立 14 年，投了 300 多家科技和交叉学科前沿的企业，也跑出过从几千万估值涨到十几亿美金的独角兽。在深圳，我们有两位数的被投企业，其中小几十家在做出海。我之前在阿里、百度做产品，百度输入法是我从 0 到 1 做起来的，后来转做投资并购，投过二十几亿美金的项目，积累了些产业和投资的经验，今天跟大家多交流。
思必驰副总经理邹平：谢谢主持人，各位好。思必驰是做对话式人机交互解决方案的人工智能平台公司，在语音行业做了 18 年，今年正好是第 18 个年头。
EqualOcean 马一文：感谢各位的介绍。首先聚焦本土化，高总，你们 SKU 多，又从一开始就做海外，怎么平衡全球统一品控和不同市场的客户的真实需求？并且影像器材算专业小众品类，你们的战略打法是怎样的？
乐其创新 SmallRig 联合发起人高海燕：核心就是两个关键词:用户共创和柔性供应链。首先，我们从一开始就不是一家标品公司，也不是单一产品公司，本质是响应客户的真实需求的公司，用户要什么我们就非常有可能做什么。这样才形成了小批量、多批次、多品类、高频次的特点，因为要满足多种地区、不同类型影像创作者的需求，产品类别自然就比较多。
现在在售 800 多个 SKU，实际上，历史以来和用户共创过 2700 多个产品。做灯光要多少瓦，做拓展框是围绕手机还是相机，做支架是桌面支撑还是地面支撑又或者是山坡支撑......这些影像活动相关的产品都很难是标准化的。大多数产品的初始线索几乎都来自用户，或者是场景。
我们线上建有很多个专业用户社群，大概有2万个专业用户。目前为止累计收集了 1000 万条信息，这一些都会进入产研的需求管理池，成为产品管理线索的重要来源。现在是“人人都是影像创作者”的时代，上天、下海、citywalk、专业直播、微剧、电视剧、电影、家庭拍摄......这些场景天天在变，我们一定要有“产品生态与场景发展随时匹配” 的能力。
内部我们有需求管理系统，外部有创新合作数字化系统（壹起创），任何人、任何机构都能给我们提需求和创新想法，从场景到需求，再到产品落地、供应链安排，都有一套完整流程。我们大家都希望在细分品类里做深做透，不追求大而全，而是在深度上挖掘客户的真实需求、使用户得到满足需求。
EqualOcean 马一文：赛道虽窄但用户广，所以要精准抓场景，把每个场景的需求挖深。下面请问檀总，小狗吸尘器在国内做了很多年，再拓展海外，本土化实践里有哪些挑战或创新经验可以分享？
小狗吸尘器创始人檀冲：我从几个阶段跟大家说，也算复盘我们走过的弯路。先是2011 年，我们在海外设了个部门，就放了两个人，归属到总公司管理，2012、2013 年就解散了。因为当时我忙着做国内市场，不知道海外要做什么，就交给别人管，但他们也没章法。
2014 年，我们又搞了个 “品尚部门”，一开始就一个人，后来慢慢扩大。那时候稍微有些眉目，速卖通起来了，我们卖得不错，而且当时平台只有我们一家，所以资源也很好。后来亚马逊也接着来了，但我犯了个错，感觉自己做国内行，做海外不行，就全交给外国团队做，结果失败了。虽然这个团队前几年能盈利六七百万，但后来安克起来了，我们就跟不上了。我当时还在忙国内 IPO，总觉得该找专业境外的人做，不是国内的人做国外，一门心思要本土化，结果方向偏了。
到 2020 年我真急了，怕错过机会，后来请了个有品牌和供应链经验的人来操盘，还是坚持本土化思路，先在香港设子公司，再布局其他几个国家。但又错了，一开始就想面面俱到，全球到处铺，欧洲公司注册要好几年，有的快有的慢，资源全散了。
我们早期规划是对标戴森，定价比戴森低 30% 左右，但成本其实比它高，因为我们功能多，电机技术也不比它差，产品品控也做得好，就是没做起来。后来反思，最大的问题是我自己觉得不懂海外就不管了。其实中国电商玩法比海外先进，我自己做国内电商能从 0 到 1，海外玩法没那么复杂，我本该自己深度参与，结果靠流程汇报，没像做国内那样亲力亲为，这是没法弥补的教训。
关于本土化，我觉得不能搞空架子，子公司、本地团队、仓库、办公室都有，但每个地方广告费花一点，韩国请个代言人也花钱，资源分散，撑不起规模。现在深圳很多企业也这样，前期风光，后面因为合规问题，赚的钱全搭进去，还倒欠钱，这也是要注意的 —— 本土化要合规，要依据自己资金和能力调整，不能盲目冲。
EqualOcean 马一文：非常真诚的分享，确实出海是 “一号位工程”。接下来问敏君总，CATLINK 做宠物智能产品，跟用户有情感连接，你们怎么深入当地消费者，做营销和用户运营？
CATLINK CMO王敏君：我认为我们还是一家小公司，2017 年成立，2019 年出海，算刚起步。我们的策略是 “代理合作 + 区域定制”，不盲目自建团队。目前布局的119 个国家和地区里，只有中国和美国自建团队做 C 端，其他都是和本地代理合作。代理有本地资源、懂文化，还能通过采购对业绩负责，风险更低。比如日本市场，审美跟另外的地方不一样，代理会按日本美学拍产品素材，视觉产出跟别的国家完全不同，这样才可以贴合当地用户喜好；欧洲市场特别看重售后，一般要求 3 年质保，我们就跟代理配合，确保售后响应速度，不然使用者真实的体验会差；美国则是社群文化深，用户喜欢跟品牌一起成长，分享使用经验，所以我们不硬推广告，而是靠 “猫的陪伴”“用户口碑推荐” 来打动他们。
EqualOcean 马一文：之前听说你们内部要求海外品牌团队叫英文名，还得养猫？
CATLINK CMO王敏君：负责海外品牌的同事必须有英文名，更重要的是 90% 要养猫。不养猫的话，跟用户聊猫的需求、聊使用场景，就没那种情感共鸣，比如用户说猫不爱用某个功能，没养过猫可能就理解不了背后的原因，没法跟用户建立真正的连接，这是我们招人的核心要求。
EqualOcean 马一文：邹总，思必驰是技术公司，赋能别的企业出海，你们在过程中发现他们有哪些本土化难题？又是怎么帮他们攻克的？
思必驰副总经理邹平：谢谢主持人。先稍微纠正一点，思必驰是一个双轮驱动企业，赋能业务是基本盘，自主品牌是第二增长曲线。先说说赋能业务，就是给品牌厂商做人机对话交互的智能化赋能，很典型的是车企。车企现在智能座舱的人机语音交互、车控、导航是标配，全世界内的60多家车企超过1500万台新能源汽车上，都搭载着思必驰的智能语音交互系统。
一是国产品牌要出海，我们通过技术赋能国内品牌走向全球市场。思必驰拥有自研AI多语种技术，支持英语、泰语、法语、德语、日语、韩语、越南语、俄语、西班牙语、挪威语、印尼语等多种语言。在智能汽车领域，思必驰给多家车企做出海技术服务，为他们提供了多语种技术上的支持。在智能家居领域，海信电视海外机型的语音交互唤醒入口，都是咱们提供的技术；思必驰还为追觅扫地机在土耳其、中东等市场，提供了土耳其语、希伯来语等多语种端侧的覆盖。客户要做什么，我们就配合客户做相应的技术输出。
二是直接跟国际大品牌合作，这个不容易。目前，思必驰已与梅赛德斯奔驰达成合作，成为梅赛德斯奔驰的第一家中国对话技术供应商，今年上半年已经有第一款车落地。与奥迪合作多款车型，为奥迪提供全链路语音交互系统，支持普通话、方言、外语交互，满足全球用户的交互需求。最近我们去了慕尼黑车展，带来了天琴语音助手、AI多语种语音交互系统等多款产品，让海外用户切实感受到思必驰语音技术的便捷与高效，进一步拉近了思必驰与国际市场的距离。
所以总结下来，思必驰赋能业务出海一是赋能国内品牌走向国际市场，为它提供技术上的支持，同时积极与国外品牌直接合作，直接赋能国际市场。
思必驰副总经理邹平：在自主品牌方面，思必驰针对智慧办公市场先后推出了麦克风音箱系列、吸顶麦系列以及AI办公本等多款产品，满足海外市场办公需求。通过产品出海的形式，积累市场认知。目前，思必驰智慧办公产品已成功拓展至欧美、中东及新加坡等国际市场，并与多家国际知名AV集成商达成战略合作。
EqualOcean 马一文：张总，从投资视角看，你们更关注出海企业哪些本土化能力？融资阶段的企业要向资本证明哪些核心能力？
九合创投COO张少宇：九合投早期，主要看企业前三轮。现在中国企业在贸易、供应链、产品完成度上已经做得不错了，初创企业出来也能把产品做好、品控管好。但新一代出海企业，要过两个能力过渡期：
第一个是本土化产品定义能力。不一样的区域的文化、偏好、场景差异太大了。比如欧洲用工成本高，国内能用人工解决的事，在那必须靠技术；他们重视家庭陪伴，愿意为节约时机的产品付高价。再比如割草机器人，国内没场景，欧洲是精致小草坪，北美是大草坪，对机器的空间尺度、效率、安全要求完全不一样。企业要对当地场景理解深，不管是环境、法规还是用户心理，才能定义出适合的产品。当然国内企业勤奋、迭代快，方向对了能快速调整，这也是优势，但底层的产品定义方法论得有，尤其是做品牌的企业，这点更重要。
第二个是品牌营销和销售的协同能力。很多企业知道 “品牌” 重要，但没理解透 —— 品牌不只是打广告，是在用户心智里有差异化定位，能长期留存，还能让用户第一时间想到你。过去做白牌、供应链的企业，对这块重视不够，现在市场上有不少从快消、国际大品牌出来的人，带着经验加入，供给在变好，但关键是企业要意识到 “品牌、营销、销售是一盘棋”，不能割裂。比如品牌定了高端定位，营销就要传递对应的价值，销售渠道也要匹配，不然投入产出比低，没法形成合力。
对融资阶段的企业来说，要验证自己能把这两个能力落地：比如产品定义上，有当地用户调研数据、场景化的产品原型；品牌营销上，有清晰的定位，还有能落地的渠道和营销方案。
EqualOcean 马一文：谢谢张总，您提到的两个点也很好地衔接了各位的分享内容。比如您提到的关于产品定义的能力，请问高总，SmallRig靠用户共创做产品，这套系统怎么运作？能不能给其他品类参考？
乐其创新SmallRig联合发起人高海燕：我们在用户端建有活跃的专业用户社群，我们在产业端建有创新合作社群，在社群的运营上，我们既强调活跃性，又保持克制性，确保信息的有效性。比如在社群里我们从来不发布营销信息，更多的还是专注聊行业、聊拍摄场景、聊客户的真实需求，并且推动用户之间的共创。
比如有用户提出需求概念，有用户画出图纸，其他用户会帮着改、提意见，产品概念阶段有时候甚至基本能在用户里完成。往往这样一个时间段呢，我们的工作是确认技术可行性、优化结构和外观，确保适配使用场景。
十几年来，公司的产研部门基本已经成了本能 ，不会主观说“要做某个产品”，而是从用户想法里找方向，把碎片化的需求拼完整，再形成产品概念、推进落地。
我们有个说法：企业内部有150 个研发人员，公司外部有2万个外部产品经理”，这就是SmallRig的用户共创“基本盘”。现在共创已经更加社会化了，不只是专业用户，创新者、创意者、创客都能参与。
乐其创新SmallRig联合发起人高海燕：还是欧美地区，那边社群化特征明显，博主活跃，社会化媒体发达，信息流动快，用户也有共创和开放的思维，跟我们的模式适配度高。
EqualOcean 马一文：谢谢高总。请问敏君总，CATLINK 在美国做品牌提升，用了哪些方法？怎么把品牌、营销、销售串起来？
CATLINK CMO王敏君：全球化品牌对于增长而言，一方面还是看渠道。我们在美国是 “渠道拓展 + 精准内容投放” 双管齐下。渠道上，最早进亚马逊，2023 年建了独立站，今年又拓展了很多 marketing place，多渠道能带来业绩增长；品牌上，因为我们还小，先以活下去、保利润为目标，猫砂盆这个品类最近两年用户认知度上来了，我们就针对精准用户做转化型投放，比如拍大量使用场景的素材，触达养猫的用户，靠精准内容提升转化。美国用户对猫的情感深，也有自己的判断，广告硬推效果不好，所以我们的内容更重视口碑，比如鼓励用户分享使用体验，传递 “陪伴” 、爱的价值。另外再结合性价比，慢慢建立品牌认知。实际上的意思就是先靠渠道把货卖出去，再靠内容和口碑把品牌立起来，两者互相配合。
EqualOcean 马一文：檀总，您之前提到品牌和产品溢价的问题，走了些弯路，现在怎么看？是先找高端细分市场，还是先把国内后勤做好再高举高打？
小狗吸尘器创始人檀冲：我现在不建议高举高打，太浪费资源。前十年、二十年媒体少，高举高打有用，现在中国企业在亚马逊的广告占比太高，回报低。还是要先把盈利模型跑通，MVP 成功了再放大，别盲目投钱。
我们做吸尘器时怕串货，想全球统一定价，后来发现国与国串货成本高，其实可以按市场定不同价格，型号也能差异化。本身像我们这种标品要做精，一个东西非常好的话，就是和在全球都是一样的，跟苹果手机一样。一个好产品完善五年八年才会让这样的产品非常好用，也别老换外观，除非有结构性创新。另外现在竞争很激烈，如果你不是强势品牌，那有一个关键就是产品别坏。我做了几十年，太清楚产品质量的重要性，维修率 0.25% 的产品，成本可控，口碑也好；要是坏得多，不管是售后成本还是口碑损失，都扛不住。很多创始人只懂营销，不重品控，几年后才知道供应链和质量的重要性，这是要避的坑。
现在我们更多用分销模式，跟本地人合作，国内企业主导，海外公司配合。以前想全靠海外公司，结果本地人 hold 不住，比如俄罗斯的员工还会讹你，每个国家的人性格不一样，本地法人要管的事多，得有心理上的准备。清洁电器是没门槛但卷的行业，进来得有几千万投入，不然很难做起来，也提示警醒我们别盲目进入。没有门槛的行业最可怕，有非常高的成功门槛。
EqualOcean 马一文：高总，您对于品牌和营销有想要补充的，请您展开说说？
乐其创新SmallRig联合发起人高海燕：品牌营销的完整意思不止营销，还有品牌。营销是把品牌传递给用户，但如果自己都没搞清楚品牌是什么，谈品牌营销就不成立。在过度营销的时代，做品牌还是要注重商业表达和非商业表达的平衡。要珍惜用户的注意力，而不是滥用用户注意力；要维护用户心智，不是攻占用户心智。
我们在全球设了一个斯莫格公益影像奖，在征片期间，本来没抱太大预期，结果收到 120 个国家、55 种语言的 3891 部影片，用户和影像创作者反应特别强烈。我们为此还专门设立了影像发展基金，在全世界内支持公益影像创作，帮他们实现作为创作者的社会价值，算是一种非商业表达，能超越产品本身，跟用户建立更深的连接。
还有，我们会去创作者的活动现场，比如航展、影展、电影节、摄影节......创作者在哪我们就在哪。我们出现在这些场合，并不完全仅仅是为了展示产品，更多的是为了跟他们在一起交流、思考和共创。用户有两个身份：购买者和创作者，我们不能总是盯着购买者身份，，而是还要连接他们的创作者身份，跟他们在思想和生活方式上同频，一起做有意义的事。品牌是真正的用户主义的事，是长期主义的事，是战略性的事。产品营销说的是“我们能做什么”，品牌营销说的是“我们是谁”。
EqualOcean 马一文：谢谢高总的分享。请问邹总，思必驰做赋能业务和自主品牌，怎么在国际大品牌里提升影响力？
思必驰副总经理邹平：我们出海，首先是靠技术实力，让他们认可我们的语音技术，这是技术影响力的积累；其次是提升服务，思必驰在出海前会针对目标市场核心语种做优化，如着重关注东南亚市场时，会围绕该地区核心语种进行技术调整，每一个环节都追求极致高标准，以提供高质量人机交互体验，更好地适应不一样国家和地区用户的需求，增强品牌在国际市场的竞争力和影响力。
EqualOcean 马一文：张总，结合今天各位的分享，从投资视角看，怎么看现在这一些行业的出海机会？以及邹总提到的海外收购扩张的方法？
九合创投COO张少宇：国内企业对盈利很敏感，这是优势，但做品牌要注意 “上限” 和 “下限”。上限是品牌差异化、用户心智占有率，是别人一想到这个品类就想到你。而下限是合规和品控。
刚才有一位嘉宾提到了品牌是深度、长度，这一点我也特别认同。在我的理解里，品牌要有差异化，还要足够深地钉进去。大家现在出海，如果从客单价和所谓的用户质量及市场规模看会遵循先搞北美，其次搞欧洲这样的顺序。从便捷性上来看会先搞东南亚，以及发展中的emerging market，依据自己的条件去选。在北美和欧洲这些市场里，人类对于品牌的上限及下限要求很高。一种是檀总讲的，我的东西不坏，那售后的东西就简化。现在很多注重品控的公司，特别是深圳这边的公司都能把损坏率控制在千分之几，售后概率就小。另一种是售后事件真正发生的时候，我们采取的态度和处理的方式也很重要。很多是细节层面，需要你的产品和你所在的市场能够真正匹配。欧洲那边对于环保非常看重，发过去的很多商品，商品本身是用环保材料，但包装还是用泡沫，而当地压根就没有泡沫，垃圾桶也不知道把泡沫往哪儿扔。所以不管是产品、周边，还有是不是过度包装，和产品坏了之后怎么响应，都需要仔细考虑。有嘉宾也讲到三年质保，咱们国内是7天无理由退换，但海外很多地方可能是更长时间的30天无理由退换，无理由退换甚至都不是品质的问题，很多时候就是用户不想要了。而面对这些事情你该不会是准备好了呢？再有就是合规，都是底线的问题。
做发达国家出海，除了我们擅长的做上限，特别是做销售这一个点位，另外还是下限，下限很多时候会一下把我们打回到很早之前，品牌的损坏可能也是潜移默化的，使得品牌的塑造成本也会促进增加。这非常适合于新晋和初创型的公司，就是我们重点投资的公司。因为这一些企业和各位已经有体量的公司不一样，他们可能就是技术擅长能够组一个很不错的有经验的团队，从0开始做的。而对已经比较成体量的公司，过往从供应链的企业转到品牌其实已经说了好几年，中国从产品出海、贸易出海到品牌出海，之所以今天的主题是讨论品牌出海也正是因我们处在这个点位上。现在沿海地区的年轻企业，在品牌和营销方面做得慢慢的变好了。比如安克，一开始就定位比美国本土产品精致，供应链做得好，定价还能比苹果高，这就是把上限做足了。还有徕芬，虽然出海不多，但一上来就是品牌思路，这是趋势。
另一方面是当有一定的资金、有一定的实力和有一定的能力，你企业的优势是什么？比如思必驰邹总刚才提到的海信这种公司，它是属于有资金、有产能、东西做得不错，缺的是品牌，这时候手法就会比较多。并购不失为一个很好的方法。其实并购这件事情，国内的企业在过去十几年，科技类的企业对并购比较熟悉一些，最早有BAT，当时在百度也参与了19亿美金的并购，带来的效应还是很不错的。现在这些国内相当于有资源、有能力的企业去海外快速扩张的时候确实有很多价值洼地，典型的是汽车行业，比如说收购沃尔沃和收购罗孚，这类收购海外有品牌、有一定的影响力但是本身的运营和方法论已经到了一定的瓶颈，或者是价格和成本到了一定的瓶颈的标的，其实是很好的路径。
还有一个是反向收购欧美品牌特别是消费品，用中国的运营能力在中国这个统一大市场去运营，把国外的品牌拿过来在中国运营能够放大10倍、放大100倍。这些玩法在很快速的迭代。中国的创业者脑子比较灵活，互相学得比较快的。
还是刚才提到的一点，不同的人资源禀赋是不一样的，能够适用的东西是不太一样的，如果你专注的是品牌这件事情，刚才提到的那几点是可以借鉴和借鉴的。
EqualOcean 马一文：谢谢张总。投资人的视角比较全面，也介绍了不同规模的企业可参考的路径。那么最后请每位嘉宾用一两句话，给出海创业者或机构提个核心建议。
乐其创新SmallRig联合发起人高海燕：为用户始终创造价值，建立商业系统的完整能力。
小狗吸尘器创始人檀冲：我是做品牌出身的，对定位、营销，做过很多案例。我认为出海要想形成品牌，有一条路可能适合更多的人，那就是——先把产品做好，东西不坏，以 “量 ×10 倍、×100 倍” 为目标，适当做社媒，就会形成品牌。别追求苹果、戴森的模式，对自己最合适最重要，品控是底线。
CMLINK CMO王敏君：品牌是长期主义，不同阶段投入不一样，但无论何时，对用户足够好，都是当下一定要坚持的事。
九合创投COO张少宇：早期科技公司要先有技术壁垒和供应链基础，再打磨产品定义和品牌营销整合能力。希望我们大家有更好、更完整团队，以及更好的全球化视野，九合也希望借此陪伴大家一起出海，谢谢。
思必驰副总经理邹平：出海一定要是一把手工程，志存高远，更要真抓实干，别光说不做，遇到困难别退缩，干就完了。
EqualOcean成立于2018年11月，是一家专注于服务中国企业出海全球化、帮助海外公司或机构把握中国发展机遇的新型智库与核心资源链接者。以连接中国与世界为使命，EqualOcean的核心优势是拥有业内最强的团队、连接官方和民间、打通科技互联网和传统行业、具有全球化视野和全球资源网络。EqualOcean旗下目前有新出海研究院、出海全球化百人会、出海全球化活动、出海全球化媒体等产品，提供中英文深度报道和分析、全球化战略咨询、海外市场研究、出海标杆研学营、海外游学营、出海大会、出海闭门会等服务。
出海全球化百人会（GoGlobal Commitee of 100，GGC100）是由EqualOcean联合上百名知名企业家、投资人、学者共同发起的组织，自2023年6月在深圳举办的「2023全球化峰会」（ESG2023）上正式启动。
从“汇聚百人”到“共赴千人”，从“对话行业”到“赋能全球”，百人会聚拢全球各地精英成员，以服务中国企业出海全球化为宗旨。截至目前，百人会已汇集500+出海全球化精英会员，孵化20000+精准出海社群，举办8场千人峰会、20余场行业沙龙、10余期精英派、多场研学游学等活动；成员企业覆盖行业包括但不限于新能源、AI、快销品与餐饮等出海热门赛道，总市值达10万亿人民币，超1600出海企业高管分享洞见。
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